IT-s szakmai tréningek: áldás vagy átok?

IT-s szakmai tréningek: áldás vagy átok?

A világban egy jól látható tendencia, hogy a hosszú idő alatt, nehezen megszerezhető tudásanyagot háttérbe szorítjuk az intenzív módszerrel megszerezhető, azonban újra és újra frissítendő tudásanyaggal szemben. Ez leginkább a technikai fejlődésnek, a munkakörök és a piac átalakulásának köszönhető. A legfontosabb tehát, amit a cégek tehetnek, hogy koherens stratégiai és oktatási tervet alkotnak?

Arról már volt szó egy korábbi cikkünkben, hogy miért rendkívül fontos, hogy a szakmai képzéseket, tréningeket meghonosítsd és állandósítsd a cégedben. Sőt, Nyisztor Józseffel, a Training 360 oktatási központ ügyvezető igazgatójával készített szakmai mélyinterjúnk is érdekes és hasznos olvasmány a témában.

Ebben a cikkben azt járjuk körül, hogy mire kell figyelned, amikor a céged oktatási stratégiáját készíted.

Ne hagyd figyelmen kívül a generációs különbségeket

A fent hivatkozott cikkben és interjúban egyaránt szóba kerül az Y- és Z-generáció, illetve a náluk idősebb generációk, az X és a Baby Boomers közötti elemi különbség. Itt többek között elhangzott, hogy téves döntés az idősebb kollégákat szakmai tréningeken való részvételre unszolni, miközben a lelkes fiatal munkavállalókat a padon pihentetjük, amíg el nem fogy a motivációjuk.

A képlet ennél azonban egy fokkal komplikáltabb. Az sem megoldás ugyanis, hogy salamoni döntést hozva megfordítjuk a tendenciát, és ezentúl csak a fiatalokat küldjük képzésekre.

Ha ugyanis így járunk el, az idősebb kollégák úgy érezhetik, rájuk már nem számítunk hosszútávon, így romlik a motivációjuk, és folyamatos stresszhelyzetben kell dolgozniuk, kvázi féltve az állásukat, vagy legalábbis a szakmai elismerésüket.

Ahhoz, hogy ez ne történjen meg, mindenképpen transzparens kommunikációra van szükség, a munkavállalók felé. Ennek pedig – ahogyan a korábbi cikkben és az interjúban is elhangzik –, az oktatási terv képezi az alapját. Ha ugyanis a stratégiai vagy üzleti tervünk mellé egy oktatási tervet is kidolgozunk, amely azt tartalmazza, hogy bizonyos időn belül merre nyit a cég, hol látunk fejlődési potenciált, és hogyan valósítható meg a kollégák szakirányú továbbképzése, kommunikálni is lényegesen egyszerűbben tudjuk majd mindezt.

De a kommunikáció önmagában még nem elég.

Ha biztosra akarunk menni azzal kapcsolatban, hogy az idősebb kolléga ne kezdjen riválisként tekinteni a fiatalabbra, a fiatalabb pedig kellő szakmai tisztelettel tekintsen az idősebb munkatársra, indítsunk mentorprogramot a cégünkben.

Ez a módszer azért is remek választás, mert az idősebb kolléga számára jó néhány olyan feladat létezik, amelyet bár munkaköréből adódóan kénytelen megcsinálni, de tehernek érzi, és ezért sokszor halogatja, lassan készül el vele, lényegében tehát csak hátráltatja saját magát. Az ilyen feladatok azonban tökéletes ugródeszkaként szolgálhatnak a fiatal munkavállalók számára.

Így tehát terhet vehetünk le a régi motorosok válláról, és növelhetjük az új munkatársak lojalitását, erősíthetjük bennük azt az érzést, hogy a csapat teljes értékű tagjai. Amennyiben pedig ezt egy szakmai mentorprogram keretein belül valósítjuk meg, kommunikációra késztetjük az eltérő generációk képviselőit, ezáltal csökkentve az ellenállást és az esetleges félreértéseket közöttük.

A mentorprogramoknak persze az olyan tudásanyagok átadása is részét kell képezze, amelyek nem csak „lepattanóként” értelmezhetők. Így integrálható a leghatékonyabban egy új, esetleg pályakezdő munkatárs a cég vérkeringésébe.

Hogyan kerülhető el, hogy tehernek érezzék a kollégák a képzéseket?

Nyilvánvaló, hogy többféle ember létezik, és akad közöttük, aki minden körülmények között tehernek érzi, ha új dolgot kell megtanulnia. Ennek azonban nem kell – és nem is szabad – állandósulnia a cégben.

Megfigyelhető jelenség továbbá, hogy hatalmas a kereslet a tapasztalt szakemberekre, és ez is közrejátszhat abban, hogy bizonyos kollégák belekényelmesednek a helyzetükbe. Őket nehezebb rávenni arra, hogy elvégezzenek egy-egy továbbképzést, és ha el is mennek, közel sem biztos, hogy az eredmény megfelelő lesz, köszönhetően az alacsony szakmai motivációnak.

Amit ezzel kapcsolatban mindenképpen meg kell vizsgálni, hogy elég időt hagyunk-e a munkavállalóknak az ilyen tréningekre. A legtöbb cégvezető ugyanis elköveti azt a hibát, hogy alapvetésnek veszi, hogy a kolléga akár szabadidejében is tanul a cégért. Márpedig ez nem alapvetés. 

Egyszerűen nem reális elvárás, hogy a munkatársak ugyanakkora munkahelyi terhelés mellett végezzék el a kijelölt tanfolyamot is. Az tehát gyakori gondolati tévesztés, hogy a „nem akar képzésre menni” és a „nem tud képzésre menni” jelenségeket összemossuk.

Vezetőként mindenképpen meg kell tehát vizsgálni, hogy a szakmai képzésekre küldött kollégák számára biztosítottunk-e elegendő időt. A feszített tempó és a szabadidő kárára történő képzések ugyanis csökkentik a hatékonyságot – vagy a munkában, vagy a tanulásban.

Ezzel kapcsolatban Nyisztor József, a Traning 360 ügyvezető igazgatója a következőképpen nyilatkozott: „Ez volt egyébként a 2000-es évek legnagyobb tanulásmódszertani tapasztalata. Amikor megjelentek a különféle e-learning anyagok, sokan úgy gondolták, hogy ezentúl lehet a buszon is, otthon is tanulni, a munkáját pedig ugyanúgy végezheti a dolgozó a munkaidőben, mint eddig. És amikor felmerült a kérdés, hogy mégis miért kell csinálni, arra már nem érkezett érdemi válasz, így az emberek nem is csinálták.”

Segíthetik-e a gamifikációs programok a szakmai továbbképzéseket?

Bár a gamifikáció sok esetben lehet hasznos, nem szabad abba a hibába esni, hogy mindent ezzel a módszerrel szeretnénk megoldani.

„Azt kell megérteni, hogy ez nem egy univerzálisan használható módszer. Bizonyos területeken – például bonyolult problematikák analógiákon keresztül történő megismertetésében – nagyon erős, de nem használható az oktatás minden területén. Nem fog tehát mindent kiváltani, inkább azt mondanám, hogy össze kell kapaszkodnia az egyéb képzési eszközökkel.” – mondja a témával kapcsolatban Nyisztor József.

2019. február

Vissza a hírekhez